<<<     ΛΛΛ     >>>   

Ограниченность подобных методов состоит в том, что они фокусируются почти исключительно на уровне индивида. Хотя этот уровень культуры, очевидно, присутствует везде и важен для всякой социальной группы, включая и организации, столь же очевидно, что это далеко не единственный уровень культуры, нуждающийся в объяснении. Как мы уже отмечали ранее, организационная культура - это динамичный, многоуровневый конструкт, который существует не только на уровне отдельных работников, но и пронизывает собой отделения и бизнес-единицы внутри организации, равно как и взаимоотношения с другими организациями - на национальном и транснациональном уровне.

Например, в каждой компании, как правило, существуют свои собственные правила, подходы, ценности и убеждения, касающиеся внутренней жизни и функционирования компании. Существуют правила по поводу коммуникации и взаимодействия между отделами. В отношении человеческих ресурсов, продвижения, повышений и оплаты труда также вырабатывается определенная политика. Существует политика в отношении подготовки кадров, сроков занятости и многих других факторов деятельности внутри организации. В сфере деловых взаимоотношений имеется внутреннее и международное законодательство, определяющее, каким образом должны взаимодействовать между собой корпорации. Все это в совокупности и составляет корпоративный уровень культуры, надстраивающийся над индивидуальным уровнем.

Многоуровневый профиль организационной культуры (МПОК)

До недавнего времени не существовало методов, позволяющих охватывать одновременно все три уровня организационной культуры (индивидуальный, интраорганизационный и интерорганизационный). Однако в последние два года Колвин и его соавторы разработали такой метод, получивший название Многоуровневого профиля организационной культуры, МПОК .

Основываясь на современных исследованиях в сфере бизнеса, менеджмента и индустриальной/ организационной психологии, эти исследования выявили наиболее заметные характеристики пяти типов организационной классификации: начинающие компании, бюрократии, компании тотального управления качеством, обучающиеся организации и организации мирового класса. Им удалось выявить характеристики для каждого типа организации и для каждого уровня корпоративной культуры, сгруппировав их в пять основных зон: культурные факторы (индивидуальная зона), человеческие ресурсы, исполнение и организационная культура (интраорганизационная зона), факторы окружающей среды (интерорганизационная зона). Каждая зона состоит приблизительно из 20 пунктов, отражающих соответствующие ей ценности, подходы, нормы и практики. Представители компании описывают свою организацию, оценивая ее по каждой из характеристик. Затем подсчитывается количество баллов по каждому пункту в отдельности и в пределах определенной области. Примеры таких пунктов по каждой из пяти областей, представляющие три уровня организационной культуры, приведены в табл. 17.5.

Исследования МПОК в американских компаниях

В своем первоначальном исследовании по МПОК Колвин и его коллеги предлагали менеджерам кадровых служб в 31 американской компании описать их организации с использованием этого метода. Кроме того, их просили заполнить еще ряд качественных вопросников и анкет с открытыми вопросами, касающимися их компаний. После этого вычислялись корреляции по каждому пункту всех пяти основных областей и самоклассификацией компании как начинающей, бюрократической компанией тотального управления качеством, обучающейся, или же организацией мирового класса (ранжируются в этом порядке).

Результаты показали, что значительное число пунктов в каждой из основных областей существенным образом коррелировали с типом организации. Например, организации мирового класса ассоциировались со способностью идти на риск, переменами и командным духом в работе (культурные ценности); долговременным бизнес-планированием и формальными восходящими системами коммуникации (организационная структура); адекватной частью кадрового бюджета, выделяемого на подготовку кадров и ротацией рабочих мест (кадровые системы); способностью адаптироваться к переменам в окружающей среде и развитием стратегических альянсов с другими организациями (среда); прибыльностью, долей рынка и производительностью (исполнение).

Кросс-культурные исследования МПОК

В последующих исследованиях на основе МПОК Мацумото и его коллеги сопоставили 31 чисто американскую компанию с 41 японской компанией. Были проведены две серии анализа. В первой исследователи коррелировали каждый из пунктов в каждой из областей с организационным типом отдельно по каждой стране. В ходе этой серии подтвердились предыдущие выводы. Для американских компаний имеющими прогностическую силу для определения организационного типа были признаны следующие параметры: динамический коллективизм, стратегическое позиционирование в окружающей среде, систематическая гибкость в области кадровых задач, горизонтальные иерархии и достижение на основе соответствия динамике потребностей потребителя. Для японских компаний имели прогностическую силу в отношении организационного типа качество и способность к адаптации на основе честности и законности, реактивные ориентации на среду, мастерство и гибкость работников, автократическая структура и отсутствие непосредственности и открытости в исполнении.

Во второй серии анализа производилось непосредственное сопоставление американских и японских компаний по каждому пункту. Исследователи признали статистически значимыми различия в каждой из областей, причем ряд показателей был выше у американских компаний, а другие показатели - у японских. Например, в области культурных факторов американские компании проявляли более высокие результаты, чем японские, по таким пунктам, как степень заинтересованности в труде и преданности организации, разнородности рабочей силы, уважения к начальству и этичности поведения. У японских компаний выше был показатель пожизненного найма и конформности. В области исполнения американские компании демонстрировали более высокие показатели в отношении общественного имиджа и привлечения новых инвесторов и источников финансирования. Японские же компании демонстрировали более высокие показатели по прибыльности, низкой текучести кадров и стабильности. Эти результаты, как правило, соответствовали полученным ранее выводам о соотношении американского и японского бизнеса, но шли дальше за счет того, что включали в себя оценки и сравнения на нескольких уровнях культурных переменных для одних и тех же компаний.

Преимущества использования МПОК

Преимущества многоуровневой оценки культуры состоят в том, что она дает исследователям и людям, занимающимся прикладными аспектами данной проблематики (например, тренерам, консультантам организаций и руководителям бизнеса), полезный инструмент для понимания организационной культуры как организованной и интегрированной системы, включающей в себя макро- и микроуровневые факторы. Подобный подход позволяет исследовать индивидов внутри более крупной социальной системы, учитывая как систематические, так и индивидуальные различия. Таким образом, многоуровневая оценка организационной культуры представляет собой переход от только лишь теоретических высказываний по поводу организационной культуры к выявлению таких методов исследования, которые позволяют ее изучать и характеризовать.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИМЕНЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Движение вперед в сфере понимания природы и функций организационной культуры ведет нас и к росту интереса к практическим приложениям полученных результатов в бизнесе и на рабочих местах. В последние десять лет наблюдается рост числа исследований, направленных на изучение практических следствий этих концепций, что дает нам важную информацию о реальной ситуации в области организационной культуры. В некоторых исследованиях, например, изучается роль организационной культуры в смягчении стрессов, испытываемых работниками. Петерсон высказывает предположение, что стресс порождает не только та или иная конкретная работа, выполняемая человеком, но и культура, в пределах которой он находится на рабочем месте. Некоторые организационные культуры вызывают стресс по самой своей природе или же в результате исторической эволюции культурных ценностей в компании.

Соответствие между работником и организацией

Тема, привлекшая внимание не только в научной литературе, но и в прикладной сфере, - это культурное соответствие между работником и организацией. Учитывая исследования организационной культуры, которые были проведены в последние два десятилетия, а также проделанную работу в сфере изучения индивидуальной культуры, логичным будет задаться вопросом: каковы соотношения между культурой, из которой работник происходит, и тем, что ожидает его в организационной культуре компании? Действительно ли «несоответствия» в этой сфере порождают конфликты? Ведут ли удачные «соответствия» к большей продуктивности работы компаний?

Для того чтобы ответить на подобного рода вопросы, Бочнер и Хескет проанализировали 263 работника в мульти-национальной компании, представляющих 28 различных стран, по таким параметрам Хофстеде, как дистанции власти (ДВ) и индивидуализм (ИД). Участники исследования заполняли вопросник, измерявший конкретные подходы к работе, такие как взаимоотношения подчиненный/начальник, стили принятия решений, рабочую этику, ориентацию на задачу, психологические контакты, индивидуальные/групповые достижения. Исследователи классифицировали респондентов в соответствии с показателями ДВ и ИД страны происхождения согласно предыдущим данным Хофстеде, а также изучали различия между культурами стран с высокими и низкими показателями ДВ и ИД.

Обнаружилось, что респонденты из культур с высокими показателями ДВ были менее открыты со своими начальниками, имели с последними большее количество контактов и описывали контроль как более плотный и непосредственный. Эти респонденты были также более ориентированы на задание и демонстрировали большую склонность верить, что некоторые люди ленивы от природы и считают работу злом. Результаты исследования по параметру ИД показали, что коллективисты имели менее формальные контакты со своими коллегами по работе, лучше знали персонал и проявляли большую готовность работать в команде, чем в одиночку. Исследователи также классифицировали респондентов в терминах «свои» и «чужие», причем обнаружилось, что даже если люди, придерживающиеся противоположных производственных ценностей, взаимодействуют постоянно и тесно, трудностей избежать не удается, хотя и взаимодействие происходит на беспристрастной основе. В особенности велики различия в восприятии дискриминации, подходов к мультикультурализму и противоречащему нормам поведению.

Готовность к перемене места работы

Абраме, Андо и Хинкл обратились к исследованию способности кросс-культурных различий в организационной идентификации и субъективных нормах служить предсказателями степени субъективной готовности работников к перемене места работы. В этом исследовании работникам британских и японских компаний предлагали заполнить анкеты, связанные с их намерениями перемены места работы, их отношением к уходу из организации, субъектив ным нормам по поводу одобрения или неодобрения ухода, а также степени их идентификации с данной организацией.

В британской выборке готовность к перемене места работы можно было определить в зависимости от типа данной организации: те работники, которые в более сильной степени идентифицировали себя с компанией, имели и менее выраженные намерения ее покинуть. В японской выборке, однако, намерения смены места работы ассоциировались как с идентификацией с организацией, так и с субъективными нормами. Эти обстоятельства предполагают, что если социальная идентичность в значительной степени ассоциируется с текучестью рабочей силы в обеих культурах, субъективные нормативные аспекты принадлежности к группе играют более существенную роль при предсказании текучести рабочей силы в Японии, нежели среди британских компаний.

Исследования также показали позитивные аспекты культурного соответствия между работником и компанией. Так, например, Меглино, Равлин и Адкинз опросили 161 производственного рабочего, 17 контролеров и 13 менеджеров о степени их удовлетворенности работой и преданности организации. Они также собрали объективные данные, касающиеся перемены места работы, интенсивности и эффективности деятельности. Результаты двух измерений соответствия ценностей работников были подсчитаны на компьютере и скоррелированы со всеми психологическими и поведенческими данными. Корреляционный анализ показывает, что ценности тех работников, которые были в большей степени удовлетворены своей работой и преданы организации, в значительной степени совпадали с ценностными предпочтениями контролеров.

Эти данные наталкивают на весьма существенные вопросы, касающиеся сути процесса подбора персонала во всех современных культурах и компаниях, в особенности - в Соединенных Штатах с их диверсифицированной рабочей силой. Сложность вопроса усиливают также культурные и этнические различия при выборе карьеры у сегодняшней совершеннолетней молодежи и представления о прошлых и будущих барьерах на пути карьерного роста. Выявление надлежащего соответствия между работодателем и работником - серьезная задача как для индивида, так и для организации, поскольку ни одна из сторон не получает никаких выгод от неправильно выстроенных отношений или недовольных жизнью работников.

Проблемы подбора персонала

В литературе последних лет можно отметить целый ряд подходов к подбору и подготовке персонала, в которых наблюдается растущий интерес к вопросам культуры. Так, например, Лав, Бишоп, Хейнриш и Монтей описывают те адаптации и модификации, которые были ими внесены в систему подбора персонала среди американских рабочих для японо-американского совместного сборочного предприятия. На протяжении 1980-х годов число таких совместных предприятий между Соединенными Штатами и Японией существенно увеличилось, особенно в автомобилестроении. Сегодня существует множество подобных совместных предприятий, причем не только с японскими компаниями, но и с компаниями из стран с различной культурой. Помимо этого, рост числа американских компаний, которые обосновываются в других странах и культурах, также поднимает сходные вопросы.

В своей работе Лав и его коллеги модифицировали процедуры анализа рабочих мест и традиционную систему подбора кадров таким образом, чтобы она соответствовала японской культуре и философии управления. Затем они попытались исследовать свою систему с кросс-культурных позиций для того, чтобы добиться совместимости с требованиями японской системы менеджмента в отношении продуктивности, командной ориентации, стандартов качества и формальных оценок интенсивности труда работников. Особенно интересно отметить, почему система подбора не могла быть сопоставлена с критериями интенсивности труда: вскоре после получения официального предложения разработать систему оценки интенсивности труда и встречи с менеджерами стало очевидно, что японская система менеджмента не допускает подобную практику. Дифференциация работников на основе интенсивности их труда - это публичное оскорбление с точки зрения ценностей японской культуры, которая ориентирована на гомогенные рабочие места. В частности, японские менеджеры утверждали, что оценки индивидуальной интенсивности труда повредят «командной» концепции, которая занимает важное место на предприятии.

 <<<     ΛΛΛ     >>>   

Оценивая культуры с точки зрения их экономического статуса
Одни культуры способствуют значительным различиям в поведении мужчин
Потребность в поддержании личностью определенного уровня самооценки
В выражении положительных эмоций