<<<     ΛΛΛ     >>>   

В одном исследовании говорится о том, что подчиненные-американцы лучше всего будут реагировать, когда менеджеры из других стран проявят умеренный уровень адаптации к американской культуре. Высокий или низкий уровни адаптации оказывают меньший позитивный эффект на подчиненных. Ясно, что столь сложный вопрос потребует более тщательных исследований для выяснения условий эффективного межкультурного менеджмента, особенно если учесть, что подобная ситуация со временем будет становиться все более важной.

КУЛЬТУРА И ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Принятие решений - одна из самых важных вещей, которые делает любая компания или организация. Как и на многие другие типы поведения, культура оказывает влияние на то, каким образом в компаниях принимаются те или иные решения.

Демократическая процедура, ее преимущества и недостатки

Во многих организациях при принятии решений используется демократическая процедура. При этом каждый человек, участвующий в выработке решения, имеет право на свое мнение, обычно в форме голосования. После подсчета голосов принимается мнение большинства. Такая процедура имеет свои преимущества и недостатки.

Главное преимущество состоит в том, что каждый участник имеет равное право на выражение мнения. Принятие решений на демократической основе связано с позицией индивидуалистической культуры, которая склонна каждого человека рассматривать как отдельное, автономное существо. Один из недостатков подобной процедуры связан с ситуацией, когда голоса разделяются почти поровну. Если то или иное предложение побеждает с минимальным большинством (51%), то весьма значительное меньшинство (49%) может не проявить должного энтузиазма при выполнении этого решения. Подобный сценарий может привести (и действительно часто ведет) во многих организациях к саботажу и расколу. Сложность демократической процедуры может также приводить к значительной волоките и бюрократическим проволочкам.

Иногда значительный размер организации вынуждает ее прибегать к олигархической форме принятия решений, особенно если организация стремится к тому, чтобы какие-то решения вообще принимались. Если все причастны к принятию решений, бюрократическая процедура оказывается чрезвычайно громоздкой и требует больших затрат времени.

Олигархическая форма

В действительности же многие организации не столько демократичны, сколько олигархичны. Олигархия - это такая организационная структура, в которой правом или законодательной силой обладают лишь немногие. Решения обычно принимаются людьми «наверху», а затем сообщаются подчиненным. Иногда значительный размер организации вынуждает ее прибегать к олигархической форме принятия решений, особенно если организация стремится к тому, чтобы какие-то решения вообще принимались. Если все причастны к принятию решений, бюрократическая процедура оказывается чрезвычайно громоздкой и требует больших затрат времени. Подобный вертикальный подход к принятию решений с выраженным вектором «сверху вниз» характерен для многих компаний.

Принятие решений в японской культуре

Кросс-культурные исследования и межкультурный опыт многих бизнесменов вскрывают интересные различия в различных культурах в процессе принятия решений. Одна из самых хорошо изученных культур - японская, что, очевидно, обусловлено ее экономическим успехом в последние несколько десятилетий

Характерный для японской культуры процесс принятия решений известен под названием «ринжи» . В японских компаниях нет формальной системы, при помощи которой каждому гарантирован учет его мнения. Вместо этого предложение распространяется среди всех людей, на положение которых оно может повлиять, вне зависимости от их статуса и ранга. Инициатива предложения может исходить сверху, от среднего или низшего звена управления, или от подчиненных. Прежде чем подобное предложение станут официально обсуждать все заинтересованные стороны, этому предшествует серьезная дискуссия и дебаты по поводу самого предложения. Учитываются все точки зрения, а потому, когда предложение официально в устной или письменной форме направляется для общего обсуждения, учитываются все мнения о позитивных и негативных последствиях, высказанные большим числом различных групп. Проводятся по возможности более широкие консультации на заседании правления, и в результате достигается консенсус, так называемый «немаваши». Если предложения не получают общего консенсуса, то они просто не поступают в официальное делопроизводство. Предложения, прошедшие подобную процедуру и получившие общее одобрение, официальным образом фиксируются на бумаге. Схема движения такого предложения включает в себя рассмотрение всеми начальниками отделов и менеджерами, прежде чем оно отправится на самый верх, где и будет официально принято решение о его одобрении или неодобрении. Вряд ли нужно говорить о том, что к этому моменту данное предложение уже получило одобрение со стороны весьма многих людей в данной организации.

Как и все прочие процедуры принятия решений, японская система имеет свои преимущества и недостатки. Одним из главных недостатков является то, что она требует большого количества времени. Действительно, неспособность японских менеджеров при международных переговорах принимать решение на месте часто становится источником недовольства со стороны партнеров, привыкших иметь дело с теми, кто принимает решения единолично. Ведущий переговоры японец должен, прежде чем принимать решение, связаться со всеми членами организации, кого оно затронет. Хотя обычно у японцев уходит больше времени на принятие решений, они сравнительно быстро их реализуют. Вне всякого сомнения, предварительное информирование всех заинтересованных участников о сути предложения способствует его быстрому осуществлению. Равным образом люди из коллективистских культур в большей степени склонны отдавать предпочтение тем решениям, которые выгодны компании, каково бы ни было их личное отношение к этому.

Другие различия в принятии решений

Кросс-культурные исследования организационных решений также выявили другие важные и интересные различия между культурами. Йейтс и Ли, например, показали, что люди, принадлежащие к культурам Восточной Азии, более уверены в правильности своих решений, чем американцы. Для объяснения этих данных авторы предположили, что люди восточноазиатских культур склонны выбирать то, что может быть первым подходящим решением выявленной проблемы, в то время как американцы более склонны к обсуждению широкого спектра возможных альтернатив перед принятием окончательного решения.

Смит, Ванг и Лунг также получили сходные результаты на выборке из 121 менеджера из континентального Китая. Те сообщали, что в значительной степени полагаются на широко распространенные убеждения в качестве руководства при принятии решений и рассмотрении различных производственных ситуаций. Рэдфорд и его соавторы выявили сопоставимые различия между австралийскими и японскими студентами. Австралийцы при принятии решений предпочитали тщательное индивидуальное размышление, в то время как японцы склонялись в пользу других стратегий, включавших в себя в большей степени межличностные моменты. На организационном уровне Халл, Джианг, Лоскокко и Аллен сопоставили паттерны принятия решений в малом бизнесе в Китае и США. Они обнаружили, что, в целом, китайские организации более централизованы, чем их американские партнеры.

Связь между организационной культурой и принятием решений

Уитерли и Бич провели четыре исследования по изучению взаимоотношений между организационной культурой и процессом принятия решений, опрашивая менеджеров и наемных работников из ряда коммерческих организаций. Они обнаружили, что на принимаемые организацией решения обычно влияет степень близости характеристик возможного выбора к характеристикам собственной культуры организации.

Чем выше степень соответствия, тем более вероятно, что данная возможность будет подтверждена решением. Исследователи также обнаружили, что наемные работники более склонные поддерживать те решения менеджеров, которые по своим характеристикам сопоставимы с характеристиками организационной культуры данной компании. Это исследование имеет особую важность, поскольку ставит процесс принятия решений в организации в более широкий контекст организационной культуры на разных ее уровнях.

Группомыслие и командное мышление

Особенно серьезной проблемой в группах может стать так называемое «группомыслие» - коллективная схема мышления, препятствующая эффективности групповых решений. Группомыслие обычно характеризуется прямым давлением, самоцензурой, иллюзиями неуязвимости, единодушием или моральными правилами, самоконтролем, коллективной рациональностью и общими стереотипами. Именно эти процессы могут лежать в основе социальной праздности и общей апатии по отношению к работе и продуктивности. Однако подобные деструктивные паттерны возможно преобразовывать в конструктивные схемы или в «командное мышление».

Командное мышление предполагает поддержание многообразия взглядов, признание уникальности членов группы и обсуждение коллективных сомнений. Эти конструктивные схемы ведут к более эффективному процессу принятия решений. Подобный процесс может быть весьма важен для многих организаций во многих культурах, в особенности для интенсивно диверсифицирующихся компаний в США, поскольку именно таким может быть один из способов сохранения индивидуальности при работе на общее благо всей организации.

В заключение отметим, что хотя кросс-культурные исследования внесли большой вклад в развитие наших познаний о культурных сходствах и различиях в процессе принятия решений, простор для дальнейшей работы еще очень велик. Повторим еще раз, что современные исследования в этой области показали наличие как культурно-специфических, так и универсальных аспектов организационного поведения. Хотя конкретные способы, при помощи которых принимаются решения, в различных культурах порой варьируются, лежащие в их основе рациональные схемы - включая взгляды на процесс принятия решений как на продолжение базисной организационной культуры - могут быть сходными. Эта идея о сосуществовании и комплиментарности сходств и различий нуждается в проработке будущими исследованиями.

МЕЖКУЛЬТУРНЫЕ ВОПРОСЫ, КАСАЮЩИЕСЯ БИЗНЕСА И РАБОТЫ

По мере того как деловое выживание и успех компаний все более зависят от организаций в других странах и культурах, современный человек сталкивается на своем рабочем месте с растущим числом межкультурных проблем. Если при этом учесть увеличившуюся проницаемость и гибкость современных национальных границ, то в результате мы получим, что все большее число людей, принадлежащих к различным культурам, обладающих различными стилями жизни, ценностями и поведением, живут и работают вместе. Данные социальные тенденции и перемены порождают свои собственные проблемы, вызовы и возможности в отношении межкультурных взаимодействий на рабочем месте и в других связанных с производством ситуациях.

Для многонациональных корпораций транснациональный бизнес является не просто интернациональным, но интеркультурным. Как мы уже видели на протяжении данной главы, культура самыми разнообразными способами воздействует на бизнес-организации, где бы они ни находились. Различаются организационные структуры, различаются процессы принятия решений, различаются люди - по своему отношению к работе, производственным ценностям, степени идентификации своего «Я» и компании, правилам взаимодействия с другими работниками. Современный интернациональный деловой мир требует от деловых организаций и работающих в них людей владения межкультурной компетентностью точно в такой же степени, как и деловой компетентностью.

 <<<     ΛΛΛ     >>>   

На организацию
Их выражения
Культурный уровень специалиста может также определять реакции клиента на лечение
Касающиеся равноценности в кросс-культурном исследовании
Прорабатывается проведенным исследованием